在《新經銷》組織的B端電商討論群里，國內知名的營銷專家以及快消品B2B平臺的創始人，圍繞B2B會不會干掉經銷商的問題展開了討論，各位大咖的觀點非常的有深度，也是目前行業內比較關注的話題，所以我們把內容整理出來，分享給各位，也歡迎您在留言區發表您對此事的觀點：

趙波：問大家一個問題：B2B會不會干掉經銷商？

目前來看，行業里大概分成了兩派的觀點：一派認為會，一派認為不會。

認為會的，覺得中國消費品供應總量就這么多，B2B規模化運營，交易額變大，勢必會擠壓掉經銷商的生存空間，而且經銷商的低效率，也是必然要革命的對象。

認為不會的，覺得行業存量這么大，互聯網這點資金根本算不上什么，而且經銷商也不是吃素的，自己也在變革，鹿死誰手還不一定。

今天和一個朋友聊天，他提出了一個觀點很有意思，原來進入到B2B的都是互聯網行業的人，以為通過信息和技術加資本可以撬動這個行業，沒有想到，行業沒有撬動，把行業的從業者撬醒了，然后行業的從業者再來用互聯網的工具改造自己的行業，而互聯網人，就成了先烈和炮灰。張廣濤：一個行業的消失，應該是分工發生改變或者效率發生改變，長遠來看會消失。

但是經銷商本身也是廠家的市場，所以不會消失，會改變。新高橋網-老唐：B2B取代經銷商是時間問題，但不會滅亡，像當年自行車從代步工具到健身再到今天的共享而已，批發大市場和二級批發部鐵定滅亡。

趙波：問題是經銷商這個行業，是不是市場經濟下的常態？歐美的經銷商，在成熟的市場環境下是什么樣子？中國的渠道，信息化加持，還會不會按照歐美市場經濟環境下變革的老路來變革？

經銷商B2B化，就一定要改變經營模式，現有小區域內的單品代理模式，肯定不適合于B2B的平臺屬性。

經銷商是廠家的皇協軍，皇協軍哪里能夠有自己的意志？現在都是單品獨家代理制，所以經銷商現有經營體系，很難實現B2B化轉型。

問題在于，不轉型，B2B會不會干死區域小經銷商？怎么干死？

可以肯定，這個行業的轉型周期肯定沒有那么快。對于行業轉型的周期與時間，我覺得可以用輪船駕駛過程中轉彎半徑來解釋：行業就是一個輪船，在發展速度不變的情況下，行業（輪船）的體量越大，轉彎的半徑就會越大。快消品是一個數十萬億規模的市場，這個市場，是一艘巨輪，在轉型的半徑上，一定是一條巨大很緩的曲線，而不是小彎角。

而且這個行業的增長是線性增長，成本和效益是線性比，這就導致市場太大，攤煎餅，撒芝麻，在任何市場都實現不了短期的效益，規模大了，單個點的投入變多，虧損期就會特別的長。

先不說B2B會不會干掉經銷商，但是可以看到的，未來幾年中國供銷渠道的幾種場景：第一種，是B2B瘋狂圈店，把大量優質的零售門店翻牌控貨，最后讓經銷商無店可供。目前國內所有主流的B2B平臺都是這么做的，甚至京東提出了百萬小店計劃，美宜佳也剛剛開完自己的第一萬家店，新高橋，芙蓉興盛等等也都有近萬家門店，最后能不能通過圈店截胡經銷商，這就要看B2B系統下的便利店加盟模式，對零售行業的滲透要多長時間，滲透率有多少了。

第二種方式，行業升級，規模化運營帶來的低成本高效率的訂貨，改變了小店的訂貨方式，經銷商業務人員服務的不穩定，導致小店拒絕再從經銷商處訂貨。

我之前有個觀點不知道對不對，首先，經銷商不會死掉，會進化成省代或者是國代，變得有規模，和B2B的平臺規模相匹配，專心的做廠家的皇協軍。

另外一種，就是螻蟻化，徹底在本地市場邊緣掉，成為小的批發商，賣一些邊緣化的產品。

第三種，一些品牌較為強勢的渠道驅動類品牌，比如說像六個核桃這樣的產品，拒絕和平臺合作，自建渠道，經銷商保持原有的經營狀態不變。

技術驅動商業，邏輯上效率一定是可以提升的，問題在于人性，和現有存量的利益博弈。

從B2B平臺的角度，深度綁定小店，都專注做松散或者緊密加盟，為小店集采配送，為小店做服務。這樣就可以和經銷商達成某種意義上的妥協。

我發現大家基本上已經達成了一個共識：自營平臺，純粹的集采配送，兩端都不靠，肯定是不行了；

怡亞通這類的供應鏈，只做服務和交易，資產全部債券化，是目前國內碰供應鏈服務的平臺和經銷商，都需要好好研究的對象。

只要碰商流的角色，基本上都是最苦逼的，在食物鏈最低端的那層。

陸德興：前幾天和深圳一個梁姓經銷商聊，他在我眼里屬于很成功的（一年賺大幾百萬，做封通和系統），他說：“做經銷很苦B，需要五套資金，廠家預付一套，運營一套，自己倉庫一套，客戶倉庫一套，客戶應付一套…”所以，現階段的經銷商一般有4個功能：1、資金功能 2、商業管理功能 3、物流功能 4、系統功能（信息）。經銷商會不會消失？我認為他們以后會專注于其中一個或幾個功能，換句話說，他們的角色還是會變。

趙波：社會化分工，專業化，垂直化，由負責五套資金四個功能，變成一個功能全產業鏈服務，可否這么理解？@陸德興

我覺得是B2B一定是切服務和交易，但是目前基礎設施不夠。

B2B在服務層面，現階段增值做的還不夠。

陸德興：商品流通的價值鏈實際上是生產商定義的，所以“增值”的創業邏輯有點牽強。在總體價值不變的大環境下，“增值”只有兩條路，一條路“起義”（自營做大），一條路“攪局”（服務撮合）。目前看來，攪局者離目標更遠一些，最后的勝利應該是起義者。但既為起義，得分清誰是我們的同志、誰是我們的敵人。廠家業務員、店主、經銷商、二批誰是同志？我反正從不把店主當同志。

趙波：我繼續引申前面B2B到底能不能干掉經銷商的問題來說說你這個話題的看法：

如果B2B不能干掉經銷商，B2B會不會死掉？如果不會死，那B2B和經銷商到底是什么關系？

是供貨還是競爭，我覺得這個話題是需要探討的。

如果是供貨關系，經銷商的終端全被平臺搶走，經銷商給B2B訂貨，這個假設是否能夠成立？

如果不能，會不會出現經銷商既給B2B平臺供貨，自己又直供終端？的可能？

既給B2B供貨，又自己直供終端，會不會產生競爭？

如果B2B平臺如果干掉經銷商，B2B平臺能不能實現你剛才做的五套資金四個功能的問題？

如果實現不了，經銷商也死不了，在競爭環境下，到底是融合還是你死我活？皇協軍和共產黨到底不能不能穿一條褲子？

所以，不論是起義，還是攪局，先要定義清楚，經銷商到底是B2b 平臺的同志，還是敵人。

這是一個從商業上升到哲學的命題。

陸德興：在淘寶上已有答案，ROMSS、Anker兩個品牌的手機周邊產品及N多的互聯網品牌的路徑是快消品的明日版本。結論就是：經銷商一定不會消失，但會被優化。

趙波：但是要定義好和B2b之間的關系，是敵人還是朋友，這是價值觀的底層

陸德興：在三、四線以下城市的經銷商不是敵人，在一線、二線城市的二批是同志

趙波：同志來了有好酒，敵人來了有獵槍，定義好了，在處理問題上，就容易判斷了。

陸德興：終端的上一層是同志，要爭取皇協軍保持中立，要策反廠家業務員或干掉廠家業務員。

文暉：通過陸總的說法延伸的想，不是B2B取代經銷商，也許B2B想取代的是品牌商。

最近看方剛老師文章說得好，現在流通領域的提法都是工業文明的提法，也到了要重構的時候了。

陸德興：隨便拉一個品牌商就是幾百億、上千億的市值，我們這些拿了風投的苦逼創業者的市值之和是多少？我們不要被自己的情懷所忽悠，我們的敵人就是廠家！@文暉

B2B必然造就一個或多個市值大于伊利、娃哈哈的企業。

批發市場電商平臺 掌上洪城

郭輝雄：B2B平臺就是搶存量的，你想干掉誰，就成為新+誰。

B2B平臺跟存量業態一樣也會多樣生存，大小都有空間。

王建江：不管干掉誰，道路還很遙遠，先做大有效規模，從提升供應鏈效率出發。

陸德興：打贏馬島戰爭的航母是在征途中修好的。今年的B2B的相對寂靜可能預示著戰場已在射程之內。劉春雄：結論不重要，重要的是對結論的論證。很多時候，我們不是在論證觀點，而是在論證立場。傳統人有立場，B2B也有立場。所以，有時候的爭論，其實是立場之爭。一旦先有立場，爭論不過是找有利的證據。其實，證據一定是雙向的。

首先，要肯定一點，經銷商的部分公共職能一定會被B2B剝離，比如配送、訂單系統、大數據。碎片化的經銷商，如果不把這些公共系統剝離，就是低效的系統。現在經銷商低效，就是碎片化的經銷商，卻承擔著渠道所有職能。這個系統就不科學。

反過來看，如果經銷商被B2B干掉，那么，B2B能否承擔經銷商的所有職能。如果不能，那么就有職能缺陷，有職能缺陷的系統也不科學。

中國經銷商其實是廠家職能的延伸，所以才有管理經銷之說。中國營銷，渠道那么重要，因為中國營銷偏重渠道驅動。

如果經銷商群體被干掉，那么，B2B就要承擔所有廠家的渠道職能。這不可能。不可能一個平臺承擔所有廠家的職能，特別是廠家之間還是競爭關系。正如天貓不可能承擔所有商家的推廣職能一樣。天貓只有按交錢的多少推廣。如果出現像阿里這樣的B2B平臺，那么，中國企業完蛋了，因為他們只有向某個平臺投降。按照平臺的意志交錢。

現在有種說法，我也在推廣：4P皆為渠道。渠道也是重要的互聯網推廣推手。我最近的實踐正在驗證這個說法。這是過去的互聯網思維里面沒有的。我一直認為互聯網不可能與渠道無關。現在的實踐證實可行，讓你能地區還有點小興奮。

那么，最后經銷商不可能替代的職能是什么呢？就是人際關系能力。互聯網不可能完全虛擬化，最后不存在人際關系。客情關系，永遠不可能被替代。無論什么新工具，在關系層面都是新鮮一陣子。前幾年不是有個說法，所有的體驗好于線下。現在怎么不說了？

經銷商作為廠家的利潤緊密關聯方，它在人際關系層面所發揮的作用，最后是平臺、大數據不可能替代的。

現在講B2B，有一個重要的關聯方缺席，或者說沒有說話，廠家沒說話，其它人說話還不能當真。因為廠家通過后臺驅動，把控了消費者，剩下的問題是選擇誰發揮渠道作用的。B2B作為渠道一方，廠家是可以通過后臺系統制約的。

來源：互聯網